很多企业有一个误解，成本管理是成熟期企业需要考虑的事情，而成长型企业完全不用考虑。其实不然，成本管理就像给企业健身，如果等到企业臃肿肥胖、不能赢利，市场份额急剧下降，恐怕就要大幅削减成本。伤筋动骨不说，能否恢复竞争力还需要打个大问号。
企业该如何强身健体，持续进行成本管理呢？你需要问自己三个问题：
你所在的企业有没有差异化核心能力？即比竞争对手做得好的方面。
企业是否将足够的资源投到了这些能力上？
组织是否可以为强化这些能力提供支持？
有公司调查了世界范围内100多家各行业的企业，发现所有实现了业绩飞跃的企业都能很肯定地回答以上三个问题，他们始终如一地坚持把资源投入在差异化的核心能力上，为企业发展提供了强劲的动力，而且构筑了一道企业发展的防火墙。
总结起来，他们始终在以下三个方面坚持不懈：
聚焦少数差异化能力；
围绕能力调整成本结构；
设计适合增长的组织。
1聚焦差异化能力
差异化能力，必须从企业优势出发，即自己比竞争对手做得好的方面，这便于树立企业明确的形象，比如沃尔玛的低价、美国西南航空的优质服务、宝洁丰富的产品体系。
为了把这种形象印入客户脑海中，你需要找到3～6种竞争对手无法比拟的流程、工具、知识、技能和组织的组合，就是所谓的能力体系。
客户感知到的是苹果高雅简约的设计和过硬的技术，但它擅长的远不止于此。
它凭借复合型的能力发现了尚处于萌芽状态的消费者需求，引入了相关的技术（有时甚至不是自己的技术），设计直观优雅的界面，以时髦简约的方式包装和推广，设定了消费者认可的零售价，并且成为的行业标准，这就是苹果的致胜能力体系。
2调整成本结构
确定企业的关键能力后，你需要识别能增强企业差异化能力的有利成本，从独特性和差异化程度较低的业务中抽调资源，进一步投入这些关键能力。
通常结合以下三个问题来评估成本，共有9类削减成本的手段。
01
做什么
即确定企业需要开展的业务，用于这方面的成本削减手段有两种：
业务组合合理化：评估产品、客户、地区市场和整个事业部的净利润与战略的一致性，确定哪些与企业的战略和竞争方式息息相关，而关系不大的，可以砍掉或组合。
比如，某公司有几十个产品品类、设施、损益表，超过1500家供应商，几十万SKU，但3/4以上的销售收入却来自15%以下的产品。组合优化项目分析了产品定位、渠道等共同点和重复情况，将产品线数量缩减一半，节省了约7%的税前利润。
零基：评估现有能力，决定减少哪些能力的投资或直接砍掉。零基是指从零开始进行预测，考虑哪些需要保留而不是哪些需要削减，并说明其合理性。
02
在哪做
即确定开展业务所需的组织和地点。用于这方面的成本削减手段有三种：
业务运营模式：运营模式共有四种基本原型：
模式一，总部不参与运营的金融控股型；
模式二，总部规模较小的战略监督型；
模式三，总部角色较强的积极管理型；
模式四，集约化管理的参与运营型。
模式的差异反映了企业价值创造的不同理念，通过发现当前运营模式的痛点进行改善和调整。
外包：评估某些内部能力由供应商来履行是否会取得更好的效果。从研发、制造、销售到后台服务，企业价值链上任何环节都可能外包。
代表性的例子包括，对于销售和行政职能（包含会计、福利管理、信息技术），能够利用劳动力套利和最佳实践；在生产及仓储环节，能够利用具备规模效应和低成本劳动力的专业化供应商；甚至是在非战略性客户的销售环节，代理可在不牺牲客户服务的情况下实现更低的服务成本。
布局优化：重组企业旗下工厂、配送中心以及研发和行政机构的地理布局。
开展整合或者迁往低成本地区以降本增效。大多数企业采用的布局方式源于以下四种“网络”原型中的一种：
世界工厂，以一个或极少数基地供应多个市场，从而把握住生产规模带来的效益；
枢纽辐射，上游生产环节集中在一个或极少数基地，下游生产环节则由当地承担；
低成本制造，主要的生产基地靠近研发机构，而量产基地位于低成本国家；
自给自足，当地满足当地需求，各地之间没有或者极少有关联。
03
怎么做？
跨度和层级：增加直接汇报关系并减少管理层级，从而降低管理费用并实现组织扁平化。
大多数管理岗位的管控跨度从5：1到15：1，不一而足。在客户联络或应付账款处理等事务处理型职能部门中，每名一线主管人员能管理8～15名员工。
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